有人说，营销看的是企业“临门一脚”的功夫。在汽车行业微增长的大势下，即使是像一汽—大众这样产品力出类拔萃的企业，2017年首次突破200万辆的了不起战绩也一定是其强大的营销力的最直接显现。日前，记者走访了一汽-大众西区、东北区、南区事业部以及不同区域的大众品牌经销商，近距离地去听、去看、去品一汽—大众如何构建和谐双赢的厂商关系，去体味他们“相生共赢”理念的实践成果。
与经销商伙伴“相生共赢”
——走近一汽—大众的营销前沿
找到最佳平衡点
“厂家要面子，经销商要里子”，这是一汽—大众营销战线的形象说法。经销商要盈利，但是作为汽车厂家更看重的是市场份额，这无疑就是一对矛盾。在市场情况一定、竞争也相对平衡的情况下，如果经销商肯让点利、降点价，那么市场份额就有可能得到提升，但是经销商的利益就会直接受到损失。那么如何既要让经销商盈利，又要满足厂家的份额不能丢，怎样平衡这个关系？
“最重要的是我们能不能真正在站在经销商的角度去考虑问题。卓有成效地帮助经销商解决实际问题”，这是一汽—大众营销体系的共识，关注经销商盈利状况是一汽—大众各大区域的重要工作。他们一方面帮助经销商适应移动生活的新趋势，精准、快速地获取销售线索，利用互联网、移动终端的大数据，提高销售成功率，另一方面助力经销商积极拓展金融衍生业务，提升全网按揭覆盖率，并在二手车置换、延保等业务中，留着客户，提高经销渠道的附加值。
“有了盈利，经销商才会有积极性，有干劲儿。”一汽—大众西区事业部总经理许德成举例说：2016年的初的时候，经销商平均单台车销售是亏6000块钱左右，几个经销商集团，资金都已经到了绷得非常紧了。一汽—大众的做法就是给他们减负，为他们服务，就是一个休养生息的一个战略。借助成都车展，通过多种政策、方式，帮助经销商的盈利状况已经拉到了有盈利，到年底的时候，经销商单车有超过2000元的盈利，也因此最后一个月他们居然卖了31000多的发票数，比最高的记录25000台提高了6000台车之多。“主要经销商盈利了，我们的份额也得到了保证，这就是一个平衡策略。”
“在帮助我们4S店提升上，一汽—大众总部和西区事业部真是尽心尽力。”一汽—大众成都汇合店介绍说，在效率提升上，西区事业部对维修车间的6S管理、维修时效、维修质量上进行现场的培训、指导，让在成都汇合店在用户满意度上有了很大的改善。在服务节期间，该店作为当时全国六个大区分会场，事业部加大对店面的宣传，也提升了他们的影响力。目前一汽—大众正在做一个长达25天的驻店辅导，对收入等方面的数据进行一个系统化的分析，提供很多的分析工具，帮助他们从集客、留档、试乘试驾等环节，提升成交率——总之，帮助经销商解决问题就是一汽—大众营销战线最重要的事。
差异化的营销策略
一汽-大众目前经销商分为东北大区、西南大区、华南大区等6个大区，各个大区环境和消费习惯相差巨大。在对策上，一汽-大众采取了差异化的策略。
一汽-大众东北大区总经理张力介绍到，要完成竞争目标，我们必须找方法，提升效率。“比如说去年我到店100个人，我可能15个人买我的车，成交率只有15%。今年我们能做到100个人到我店里来，有18个人买我一汽大众品牌车，就是成交率从15%涨到18%，涨3个点。我们就是这样一步一步的咬出来的。”他们对一线销售团队进行分层管理，确保优势车型匹配优势资源，让合适的人卖合适的车，比如设立“迈腾专属销售顾问”行动，这也极大地提升了销售效率。“2017年初，大盘下滑30%，那怎么办？我们面对问题找方法。”他们根据不同的车型设计促销策略：“600元买捷达，四海八荒没这价”，他们推出捷达附加贷，不止是买车可以贷款，就是你上牌费，买的脚垫，贴的太阳膜，都可以做贷款，就是给客户提供更多的服务项目，想方设法提高销售和服务效率。
渠道管理是一汽—大众西区的拿手好戏，许德成按照麦肯锡 “互相不干扰，然后无限穷尽”的原则把销售细化出来12个渠道：第一个是展厅，第二个是网络，第三个是电话，第四个是我们的活动，第五个是叫做自媒体……就是要“穷尽渠道”。他举例说：比如你问销商，你问他，你这一个月卖的咋样？他会说我展厅卖了100台车，我网络和电话卖了30台车，我大用户又卖了20台车。大概他就是这样一个水平，多数的经销商都是这样的水平，他们现在的工作模式，我们叫做从落地的策略往目标上对应不上，“那么我们现在定义了12个渠道，就比较细了要求的管理是从目标出发，往你的落地策略来做：这个月不管完成不完成，我都会知道我哪个渠道出问题了。”
以变应变的取胜之道
华南是日系车的天下，广东省更是日系车的大本营。2017年一汽—大众南区的市场份额大概是3.8%，这是全口径的，但如果更客观地看：这是在一汽—大众产品所能覆盖的40%市场上的份额，那么就是9.2%，在所覆盖市场里排第二，一汽—大众南区143家4S店以大众七款车型，在那么强盛的一个日系市场，做到覆盖市场第二名，的确是难能可贵的。一汽-大众在华南地区的市占率不断提升这得益于从2008年启动“南方战略”以来，南区以变应变的灵活政策。
2017年，一汽—大众南区事业部做得最有特色也最见成效的就是在充分市场调研的基础上，与一汽—大众研发、生产等体系能力配合推出的华南区域“定制车”。如何在一个劣势的市场环境下做出自己的不断拓展一汽—大众的用户群体？那就得更深入、更细致地研究用户的需求。南区事业部介绍说：我们必须弄清楚华南的客户究竟更关注、更喜欢哪些细节？我们要把这个弄清楚的话，那我们会组合出一个非常适合华南的这样一个配置的产品，这对我们这个销量，对经销商增加盈利，都会带来很大的机会，可操作性也就更强了。他们发现，和北方不同，南方大部分时间天气都比较热，女士的衣服上是很少有口袋的，出门的时候经常要拿手包，证件、手机、钥匙等等等等都在里边，东西放多了，车钥匙就不是每次都能一下子就找到的——如果有个无钥匙进入系统的话，那就很方便了。还有现在的智能手机都具备导航的功能，如果我们的车载的系统能够和手机蓝牙连接，同时还能通过你的车载方向盘控制，那用户就会觉得更方便了，而且还很时尚。南区事业部调研结果出来以后，他们就跟公司提出华南的定制车的需求，一汽—大众相关部门立即行动，在宝来、高尔夫、速腾这些产品实现了专为华南用户生产的“定制车”，这个产品9月份到了华南，当月是1000台，只用了15天时间就卖到了400台，效果非常好。“在这上面我们尝试出了一条路，也充分的发挥出了我们在体系上的这个优势。了解客户需要的，让我们灵活的、有效的、高效的这样一个生产体系来为我们市场服务，那就是将一汽—大众这个优势发挥出来了，使宝来、速腾和高尔夫这三个车型的销量都有相应的提升——这是一种营销与生产体系的一次非常成功的互动，是创新，也是一汽—大众与华南市场经销商相生共赢的一个写照
“一汽大众生产体系，不光是在全国，在全球可能都是非常先进，技术水平、管理水平都是非常优越的。我们能够根据市场的需要非常灵活的，甚至是随机的来调整我们的装备、颜色、这就是我们一个很大的优势，我们要把这个优势更好地运用到市场竞争上。”与南区事业部总经理王胜利同样来自一汽—大众生产体系的南区事业部孙刚总监说。
在南区排名第一的广东物通凯骏汽车有限公司是一汽—大众南区首批“定制车”合作经销商，也是直接受益者。他们经销宝来、高尔夫和速腾三个品牌5个车型“定制车”，从销售效果来看，客户的反馈非常积极，定制产品获得了市场的好评和积极响应。
“相生共赢2.0”
2008年的年底到2014年的几年里汽车市场是井喷式发展的，尤其是一汽—大众的产品供不应求，在那样的市场形势下，经销商渠道终端的营销能力得不到真实的检验。“我当时正好当车间主任，那个时候很痛苦，就是怎么干都不够，谁见了我都说能不能多干点，我当时33万的规划产能，连续五年干到38万。”王胜利说，但是从2015年开始，特别是2016年初，经销商盈利能力大幅下滑。在这样的形势下，一汽-大众销售公司总经理董修惠提出了“相生共赢”理念。“一定要让经销商有健康、持续发展的基础。要从这个理念出发，构建一个完整的生态圈概念。”相生共赢，就是主机厂和经销商一起赢，就是大家同舟共济，提升规模，持续盈利。相生共赢战略的核心的举措就是帮助提升规模，提升售后的规模；提升利润，就是让经销商有更好的盈利；精益化管理，向管理要效益。
为更加聚焦用户价值，一汽-大众愈加注重构建和谐双赢的厂商关系。去年底，在一汽—大众经销商大会上，一汽—大众提出，2018年，围绕情切大众、销量领先、相携伙伴及创新未来四个维度，一汽-大众将全面推进“相生共赢2.0”战略——“相生共赢”战略迎来了让经销商伙伴更加欢欣鼓舞的升级版。
处处体现了全价值链的相生共赢，经销商的满意度和经营情况也在不断提升，“支持力度更加大了、更加细化了。”记者在走访中，不管是成都汇和还是广东物通凯骏，经销商们对来自一汽-大众的伙伴诚意、对“相生共赢”理念都给予了高度评价，也正因如此，他们对与一汽—大众这样的优秀企业的合作充满信心。
在2017年一汽—大众发布了2025战略中，一汽—大众明确提出了，要成为供应商信任，经销商、创新和新业务合作伙伴首选的伙伴，这也是核心战略目标之一，并且将最顶层的企业愿景调整为员工和伙伴心中最具活力的公司，加入了伙伴的元素。“之所以这样做，就是要明确，一汽-大众的发展，绝不是独领风骚，而是和谐共进。可以说，2025战略，不仅定义了未来的一汽-大众，也描绘了我们共同的事业，描绘了我们面向未来的合作。”一汽—大众总经理刘亦功在在经销商大会上把与经销商伙伴的“相生共赢”提到一汽—大众未来发展的战略高度。