一汽大众自成立至今已经25周年，其间经历了无数的风风雨雨，最令人敬佩的不是始终站在前三甲，不是全国销量冠军，而是在危难的时候仍然让对手生畏。
大众在中国过于成功，被日系企业嫉恨实属正常，组织舆论围剿也在情理之中。有日媒报道，在去年大众尾气门事件爆发后，某日系企业感觉可以向大众发起一轮舆论攻击了。于是，该公司在攻击之前，对大众合资公司的用户、供应商、经销商展开了调查，以找到最佳的攻击点。然而，让这家日本公司备感意外的是，无论用户、经销商还是供应商，都对合资公司充满了信心，该公司试图借助中国媒体的攻击计划宣告破产。
水乳交融的关系
为什么供应商不担心大众品牌的销量会受到影响？因为大众的合资公司有着行业一流的质量标准，因为合资公司已经与供应商有着水乳交融的关系。
若干年来，几乎每年都采访一汽大众的供应商（一汽大众是国内唯一让媒体采访供应商的合资企业），供应商经常会说：“没有一汽大众就没有我们的今天，我们感谢一汽大众。”开始听到这句话的时候，总认为是在让人倒胃口的恭维。但经过几年的采访发现，不是恭维，而是真心的感谢。为什么是这样？我们以宁波神通的成长过程为例，解剖双方关系是如何演进的。
宁波神通成立于1976年（前身是余姚塑料十八厂），当时是个生产塑料件的、濒临倒闭的小微企业，在改革的大潮中完成了产权关系调整，企业虽然得以生存，但步履维艰。据该公司董事长方立锋介绍：“1996年宁波神通获得了一汽大众的配套资格，配套捷达项目仪表框。1998年为奥迪200配套生产手套箱。在2006年，我们生产的零件正式出口德国大众。2010年，我们成为大众A级供应商，2011年，获一汽大众优秀质量奖，2012年获得一汽大众优秀国产化供应商奖，2013年获一汽大众十佳优秀供应商。最早1996年的捷达到2011年的宝来，我们的体系能力得到了飞跃性的提升。06年我们供速腾，07年我们供迈腾，08年我们供奥迪A6，2010年我们供大众CC，2012年奥迪新A6，2013年奥迪Q3，2014年高尔夫A7，2015年高尔夫嘉旅，今年又增加了全新迈腾和全新奥迪A4L的配套资格。配套难度越来越大，质量要求越来越高，正是由于一汽大众采用的是德国大众全球统一的质量标准，对品质要求极为严格，逼迫着宁波神通提升自身的质量控制能力，逼迫我们不断进步。”
宁波神通给一汽大众的配套从捷达上最不起眼的小件，逐步进入高端的奥迪A6配套行列，一汽大众对宁波神通的要求越来越高，对产品质量要求越高，意味着成本越来越高，而宁波神通的发展也越来越快。正是因为一汽大众对配套件品质和供应商的体系能力要求最高，那么获得了一汽大众A级供应商的资格，等于大众为其产品品质进行了背书。因此，引得众多整车企业和宁波神通建立了配套关系，企业进入了高速发展阶段。据悉，宁波神通2014年销售额超过9亿元，2015年超过11亿元（对一汽大众销售额为2.5亿元），今年预计达到16亿元（对一汽大众的销售额上升为3亿元）。如今的宁波神通，已经具备了零件全球同步设计、零件开发、模具设计、模具制造、零件制造、专用工装开发的能力，在国内拥有6个生产基地、3个办事处，并在德国建立了分公司，在美国建立了办事处。配套范围涉及德国、俄罗斯、韩国、加拿大、美国、墨西哥、巴西、阿根廷等国。
方立锋介绍说：“我们在2008年的时候开始自主设计，开始同步设计零件，目前国家2015年的油耗法规标准已经提高，所以整车厂对轻量化需求非常迫切，我们现在除了给大众制造零部件以外，更多地是向整车厂提供我们整体的设计能力，轻量化的解决方案以及轻量化的技术引进。我们希望提供高性价比的零件，成为战略合作伙伴，我们的资源整合，我们目前是整合行业新技术、模具、材料，包括设备和产品设计。”
很难想象，当初一个在街道都不出名的小厂，如今已经变成了一个国际化的大型零部件供应商。这就是一汽大众和零部件供应商的关系，他们的信心来自不断深化的合作。他们之间友好关系的基础，是从共同促进、共同发展到相互支持。达到一汽大众A级供应商的有几百家，很多企业都是从名不见经传的小厂发展成为世界著名的供应商，例如世界第一的福耀玻璃，世界著名的戴卡轮毂，如此案例不胜枚举。
利益共同体
一汽大众刚开始建立销售网络的时候，几乎全是国有的销售公司，私营的很少，根本没有4S店的意识，与现在的服务相比，简直可以用粗陋来形容。当时，一汽大众为了服务好用户，引入了大众在全球统一的服务标准。然而，因为观念过于落后，“贯标”成为当时最难的事情。于是，一汽大众便对经销商系统展开了年复一年的培训和辅导，经销商的水平逐步得到了提升。
但是，卖捷达和卖迈腾绝不是一回事，因为B级车的服务标准远高于捷达，无论是硬件还是软件。于是，一汽大众又在全国引入了“卓越经销商”评价体系，这也是全球首家引入该评价体系的。然而，经销商并不买账，很多经销商甚至认为这是“新形式的管卡压”，是“花架子”，卖车才是硬道理，他们更看重新车利润。或许是因为经销商的不理解，或许是经销商还不善于销售B级车，或许是市场竞争过于激烈，或许因为一汽大众在管理上也在爬坡，那年迈腾没有完成预定的销售目标，不仅出现了经销商甩卖的问题，而且全国经销商处于大面积亏损状态。
见此情景，一汽大众管理团队深入经销商了解情况，首先帮经销商解决流动资金问题，避免了资金链断裂问题；其次通过主动调节各经销商的库存结构，很快解决了高库存的问题；第三，在帮经销商解决了燃眉之急后，重新定义了厂家和经销的关系。变原来的管理经销商为服务经销商——利益共同体。一汽大众主动给经销商管理模板，帮助经销商解决如何盈利的问题，并引入了金融衍生服务。至此，“卓越经销商”落到了实处，也获得了经销商的理解和支持，一汽大众经销商全面扭亏为盈，几乎没有不盈利的经销商。
值得一提的是，从管理经销商转变为服务经销商过程中，对经销商的考核也发生了变化，原来更加注重对销量的考核，后来转变为对满意度的考核。此间，一汽大众为经销商提供了一个提高满意度考核体系。经销商拿着模板，针对自己的4S店可以找出短板所在，在不断消除短板中，经销商的体系能力得到了大幅度的提升，一汽大众经销商的用户满意度得到了明显的提升，盈利水平也随之提高。
2013年一汽大众的经销商再次遇到困难，这次主要是没有新产品，同时市场压力明显增大，此时此刻，不进则退。以华中区为例，一汽大众大区管理团队，不断加强对经销商辅导，主动帮助经销商解决问题，进一步引入金融衍生产品，增加新的利润增长点。同时，主动引入了数字营销体系。从概念梳理到基础建设，持续探索在新媒体环境下的数字营销，数字营销团队当年净增68个，网络营销人员接近200人，累计跟踪网上销售线索超过125万，实现销量贡献超过2.8万辆。在实战中，华中区的数字营销体系得以建立，用数字化营销提高了效率，渡过了最困难的时期。在全国各大区中，华中区经销商的盈利水平最好，用户满意度最高。
综观25年的发展历程，一汽大众携手经销商，走过了由低水平到高水平，由羸弱到强大，从不会销售到高水平营销，从不懂服务到建成大众全球最高服务标准，成为全球经销商学习的楷模。在一些老经销商看来，亏了跟定一汽大众，使他们的管理水平、盈利能力都获得了极大的提升，一汽大众确实是他们的利益共同体。
一汽大众和经销的关系就是这样的，难怪经销商对大众品牌充满信心，日本企业试图在中国击垮大众的计划成了泡影。
尽管一汽大众曾经遇到了不少困难，甚至因为产品问题而出现过几次重大的公关危机，但由于大众及时从根源上解决了技术问题，或者拿出了让消费者和政府有关管理部门认可的解决方案，因此一汽大众的销量并未受到影响。
今年前7个月，一汽大众共销售汽车1033192辆，同比增长14.2%。上海大众、一汽大众分列全国销量的冠亚军，销量的持续提高的事实表明，消费者对于大众品牌的品质是认可的，对服务质量是认可的，因为他们用自己手中的货币投了票。这样的企业你打不倒。