元月14日，长城汽车摩卡DHT-PHEV——魏牌“0焦虑智能电动”全新品类下的首款旗舰车型在保定隆重上市，标志着长城汽车又开创了一个全新品类，又开创了一个全新“品牌”。而全新品类的不断涌现，背后是模式创新带来的强大原动力。
当人们依然拿着宝马、奔驰的品牌模式检视中国品牌发展之路的时候，魏建军已经把品牌玩到让人眼花缭乱的程度，同行、学者、媒体人多认为魏建军的品牌之路已经走上了歧途、弯路。但魏建军则有他的理论——品类就是医院里的“专科”，依据“专科”打造品牌。一个品类在一个细分市场夺取最大的份额，以多品类的成功达成整体的成功。在多数人看来，为什么哈弗品牌被提及得越来越少了？这完全颠覆了汽车品牌成功的传统理论。
什么是“0焦虑智能电动”？长城的解释是智能化的插电式混合动力汽车。传统意义上的插电式混合动力汽车谈不上智能化，因为智能系统耗电量巨大，所以在传统动力汽车上很难搭载智能化系统，因此智能化多体现在纯电动汽车上。
但是，魏建军偏偏把智能系统搭载在到了混合动力汽车上，这不仅开了先河，而且在一些领域的智能程度，甚至超越了当下的智能电动车。这还不算，这款车的0~100公里/小时加速时间仅为4.8秒，突入了燃油车的“5秒俱乐部”，把混合动力汽车加速差的帽子扔进了太平洋，充分满足年轻人对加速性的要求。
同时，在经济性方面亦有突出表现：“摩卡DHT-PHEV凭借电驱动场景覆盖率高等优势，0焦虑智享版可实现WLTC百公里亏电油耗低至5.55L，WLTC204km电动续航；0焦虑性能版可实现WLTC 175km电动续航，WLTC百公里亏电油耗低至6.3L。新车综合续航实现1000+km，远远胜于30万级增程式造车新势力WLTC只有890km的综合续航。”
如果说，摩卡DHT-PHEV是魏建军用技术优势开拓新品类细分市场的运营模式，那么猫系列则是专注于女性市场的品类运营模式。坦克则是专注越野市场的品类品牌模式。以坦克300为突破口，在越野市场站稳脚跟后，逐步推出坦克500、机甲、越野、商务，形成越野SUV市场中长城汽车独有的强大帝国。值得关注的是，魏建军就像开了挂，做一个品类成一个，而这种现象的解释已经超出了产品、品牌层面的问题。
在中国，并不是有个好产品就能卖好，企业就能成功，更不用说做成一个品牌了，但魏建军成功了。应该说，长城汽车当下的成就始于5年前，甚至更早的布局。
魏建军这盘棋首先是定战略，然后是组团队，最终抓落实。长城汽车前30年发展中的大部分时间里，魏建军可谓事无巨细，但今天的长城汽车，你不仅能够看到“轮值总裁”的职位，还能看到不同品类的运营团队来自五湖四海，他们甚至成了长城汽车的股东，魏建军正把一个个品类分成一个个拥有独立法人资格的公司，或许未来这些公司都能独立上市。
这30年里，魏建军完成了从一个人的公司到一群人的公司的升华，让一群互不相识的人才为了一个共同的目标而奋斗，这是企业架构、是股份制的力量，更表现出一个民营企业家开放的胸怀。在行业的横向对比中，也许这些人才在长城汽车的工资并不算高，但是他们拿到了长城汽车的股权，即在为长城汽车打拼的同时也为自己创造了财富。
于是，出现在人们眼前的是一个个干活儿拼命的团队，是一群不用扬鞭自奋蹄的人，是一群给个产品就能做成细分市场冠军的神人。芯片短缺是个全行业的大问题，但长城汽车的销量仍大幅增长，在厂家纷纷抱怨上游缺芯无法供件的时候，长城汽车的三位副总在全国跑芯片，甚至帮助上游企业间撮合芯片交易，最大限度地确保了长城汽车的零部件供应。这个案例看似不同企业做事风格的不同，实则是公司架构不同导致的分配模式不同，由有效的激励机制导致人的行为主动性出现差异，而每个人行为主动性提升的结果，是为经营中各个细节盈利模式创新提供源源不断的原动力，最终是长城汽车整体战略的达成。
我国汽车工业对外开放之初，决策部门希望引进的只是先进的制造技术，并未考虑过研发技术，更没考虑过管理模式问题。于是，国企的架构和外资的架构相结合，形成了体制固化的合资企业管理模式。在合资企业中，除了高工资外再无其他，激励模式的单一导致在困难情况下企业缺乏竞争力。其实，如果合资企业也采取长城这种模式，魏建军可能是失败者，因为合资企业背后拥有更好的资本背景、更好的政策支持系统，但是这种局面几乎不可能出现，原因在于企业管理者内心的格局，以及体制的束缚。
之所以选择魏建军为2021年度的汽车经济人物，是因为魏建军在变革的时代、在最困难的时期向我们展示出一个充满活力的、拥有强大竞争力的企业运营模式，或许也是代表未来发展方向的模式。近年来，中国汽车出口海外势头越来越猛，如果中国公司都能采取这种管理模式，必将改变中国汽车工业在国际、国内双循环中的地位，乃至改变国际汽车市场的格局。
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